靠断指修复救活一家医院,创业几次死里逃生,如今开12家连锁医院,想成功先发疯,认准目标向前冲

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发布时间:2024-02-18 21:09

· 并购是医院快速扩张的捷径,挑战来自于管理标准化以及如何与本地资源产生最大协同效应;

· 民营医院的扩张受限于人才、资金、品牌。

撰稿:刘惜墨

编辑:李君宇

早上7点半,停车场停满了车,不断有开着车、骑着电动车、自行车的居民前来就诊。

这是位于杭州余杭的邦尔骨科总院。

2005年底,程栋盘下了这家每年亏损1000万元的医院,改名为余杭骨科。他花了两年时间,变卖了两家医院才把它带出深渊。程栋以「接手再造」闻名,至少做了600例手术,曾经把一只掉了7节指节的手接回,功能恢复了70%-80%。

走进这家医院大门就可以看到白墙上的黑色大字「全国首家通过SGS国际服务品质认证医院」。医院大厅两侧贴着「能保守不手术,能微创不开刀」「技术是硬实力,疗效是硬道理」等横幅。

从江西上饶农村少年到骨科专家,再到骨科连锁医院创始人,程栋一路跌跌撞撞,带着邦尔骨科几次死里逃生。他告诉新经济100人:「这辈子,就这一件事儿,把骨科医院做好。」

01

让民营医院起死回生的断指修复技术

洁白的POLO衫,黑西裤黑皮鞋,邦尔骨科创始人程栋端坐在沙发上。聊天刚开始,程栋赶忙起身从沙发一侧的棕色大书柜里拿出一本厚厚的笔记本,这是他多年来养成的习惯,每年会写满好几本。

程栋做第一家骨科医院时找到一位导师帮忙指导,至今已经十几年了,这位导师每次过来会给程栋的医院各个模块打分,并让程栋养成记录的习惯。

从骨科中医专业出身,到手外科专家,再到管理近3000名员工的连锁医院创业者,45岁的程栋一直没有放松学习。

1993年,程栋考入河南中医学院,4年的学习结束后,因为离家更近,程栋选择入职浙江台州某医院。台州工业发达,断指事故不断,却没有人懂断指修复手术。手指断了就断了,一辈子就没了。

程栋打了报告,为医院引进了断指修复手术。他还特意去骨外伤知名的解放军89医院进修,学习如何在高倍显微镜下缝合老鼠尾巴,老鼠尾巴血管大概有0.5毫米。而人类手指的血管只有0.2毫米-0.3毫米,医生需要在上面缝合8针。程栋锻炼了3个月后才断断续续开始参与临床手术,之后又在临床锻炼了9个月。

学成归来,程栋迅速将技术运用到临床,当断指经过手术,恢复正常时,震惊的不仅是患者,也让浙江台州这家小医院的名声迅速向外传播。

「老百姓觉得手指掉在地上,捡起来还能接上,是很神奇的。」谈到自己的专业,程栋兴奋地比划着,并表示他的手术案例填充了当地报纸的很多版面。

当时,程栋白天做手术,晚上就拿着照片案例去各个医院推销,让医院把类似的病人送往台州这家医院,他来诊治。

半年后,业务一发不可收,翻倍增长,程栋开始酝酿下一个挑战:独立开一间民营医院。

手拿柳叶刀的程栋踏上了一片完全陌生的战场。这个战场里,不仅自身功夫硬,还要有统筹大局的谋略、选贤任能的胸怀和能屈能伸的意志。

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▲邦尔骨科创始人兼董事长 程栋

程栋的生意经启蒙来自三十年前父亲对他的教诲。

端午节龙舟竞赛,镇上异常热闹。程栋独自支起个气球小摊。远远看见有同学过来,呲溜一下躲到人群里。等同学走远,有陌生人去摊位看,才羞赧地跑过去招呼。

「第一,大气一点,同学来了,你可以送几个给他们玩儿。第二,你有本事可以让同学跟你一起卖,赚到钱大家一起分。」

这也点醒了程栋。学习之外,程栋就拉着同学做做小生意,学会了自给自足。他坚信:不偷不抢赚到钱是本事。

2000年,台州一家倒闭医院成为程栋眼中的猎物。通过东拼西凑与分期付款,程栋盘下了这个医院。

那时,独立申请医院资质很复杂和耗时,程栋买的是医院资质和时间,抢先在台州打造骨科民营医院。

没钱搭团队,一人主刀,程栋没日没夜地做手术,两年就拿着钱还清了医院债务。这在程栋的意料之中,但却惊到台州倒闭医院的原主人。2003年原主将其投资的另外一家医院也卖给了程栋。

程栋一听觉得不错,看了一下医院位置,湖州长兴县的市中心,就签了合同。

第二家医院,同样以骨外伤为特色,吸引周边患者就近治疗。程栋介绍:断肢再植的最佳治疗时间,冬天在24小时之内,夏天不超过6小时,过了这个时间,失败率就很高了。做完手术7天左右,医生才能判断是否成活。

在交通不便的县城,如果发生意外,容易错过最佳治疗时间。所以,程栋要在事故多发地建医院。

程栋承诺:手指掉下来,接不活,不收手术费。2005年,第二家医院同样人满为患。

2家医院的起死回生,让程栋信心大增。他一度认为凭借这个手艺,大展身手的时机到了,却不料迎来人生中的黑暗时刻。

02

一夜回到解放前

噩梦的起源是2005年年底,过度自信的程栋买下的第三家医院,位于杭州余杭区。

余杭仁济医院,莆田系医院,原来专注妇科泌尿科。在被程栋接手之前,这家医院已经被电视台曝光多次,在余杭当地名声很臭。

程栋回忆,连续很多天,一个病人都没有,整个医院空荡荡的,路上行人甚至对这个医院避之不及,即使余杭仁济医院医院已经更名为余杭骨科医院。

12年后,当程栋再次思考余杭医院失误时,他还补充了一条:他们在骨外伤方面的优势,放在小县城存在,但在杭州这样的省会城市并不明显。那时杭州有公立整形医院、外科医院、富阳中医骨伤等十几家三甲医院。他没做好分析,就一头冲了进来。

开业之时,流血开始。虽然极力控制,第一个月就亏了近百万元。然而改变一家医院的名誉要比从0到1开一家新医院难多了,程栋为此变卖了2家医院,付出了2年时间。

止血引流迫在眉睫。

首先,挽救声誉,重塑品牌形象。这个工程一直延续到现在。落实到细节就是诚信经营,有病就是有病,没病就是没病,该怎么看怎么看,坚守医疗的本质。与此同时,继续靠经典案例打品牌,吸引患者。

其次,提高效率,改善服务态度。病人不需要预约,到了就看,急病人所急。很多大医院检查要预约,检查后等结果也要几天,折腾好几次才能看上病,余杭骨科到了就看,有检查就做,尽量把所有事情放在一天。不仅如此,服务态度好,不给老百姓脸色看。

第三,价格接地气,在老百姓能接受的范围。

第四,提高技术。不断提高余杭骨科医院在手外科的核心技术水平,如今余杭骨科已经是浙江卫计委特色专科。不仅如此,还引进专家资源,让这些专家来院坐诊,老百姓不需要东奔西跑。比如富阳中医骨伤专家已经与余杭骨科达成坐诊合作。

经过2年的连续亏损,到2008年,余杭骨科的营业情况出现转折,开始盈利。在深渊中苦熬2年的程栋,终于迎来曙光。

程栋开始思考第三家医院的建设,他希望把这项技术带到更基层的地方,「一般县人民医院跟地级市最好的人民医院比差5年;地级市最好的医院跟省里最好的医院比再差5年;省里面最好的医院跟国内最好的医院比往往还要差5年;国内最好的医院跟全世界最好的医院比还要差5到10年」。

03

生死时速

2000年2月,国务院发布《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》、卫生部等4部委发布《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》。随后各地纷纷出台加快发展民营医疗机构的意见,为民营医院快速发展提供政策支持。

2004年,十届全国人大二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》明确「国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法权利和利益」。一系列利好政策的出台,纷纷吸引一向嗅觉灵敏的民间资本在医疗大健康领域的投资。

民营医院利好大势之下,程栋和他的骨科医院得以成长。然而这也意味着群雄逐鹿,谁能做大做强,谁就能获得更大的成长空间。

余杭医院起死回生后,程栋在骨科医院的经营上更进一步,规模化、做连锁成为他下一个目标。

2009年,余杭西南方向250公里的衢州,走进程栋的视野。意识到仅靠一个主刀覆盖两地不太现实,他把大学同班同学习超杰拉到衢州。

习超杰向新经济100人介绍,当时过来,没有股份,也没任何承诺,但是大学时,程栋就特别勤奋,春节不回家,有一股执拗劲儿。习超杰相信他能做成事就过来了。那时,衢州有包括习超杰在内三四名主治大夫,程栋衢州余杭两地跑,就这样从零开始。

骨外科依然是衢州医院的招牌。把断肢接活就是最好的广告。

2009年年底,开业没多久的衢州医院,收到一个被机器割掉手的病人。

这是一场生死时速的竞赛。

该病人已经跑了两三家医院,耗费了三四个小时。如果错过6小时内最佳治疗时间,断手就彻底没有接活的希望了。而且这段时间,病人失血严重,有生命危险。

「如果我们没有能力治好,再送他到杭州治疗断手肯定就接不活了」,从衢州转诊到杭州要4小时车程,超出10小时病人几乎毫无希望。习超杰对9年前这个细节依然印象深刻。

他跟几个主刀大夫决定立刻送到手术室进行抢救。

与时间赛跑,关键是效率。三个主治大夫全上手术台,利用各自擅长的技术,负责手术各个部分,最大程度为病人节约时间。就这样,三位主刀,连续工作七八个小时,最终赢得了时间。

这种方式也用在平日工作之中,甚至有时候同时开两三台手术,为病人抢时间。

做好手术是医生的本分,而做好医院却远不止于此。尤其是夹击在公立医院与其他民营医院之间。

2012年加入的邦尔集团副总裁程燕是江山医院从无到有的见证者。与之前收购上来就有医疗资质不同,江山、衢州医院都是从注册、选址、施工、审核通过开始的。

程栋告诉新经济100人,他们的目标是基层医疗,因此以三四线城市为主。在这些三四线城市中,以浙江为核心的华东区,是目前邦尔的主要目标。经过这一层后,还需考虑当地工业发达程度、人均GDP等。

浙江江山有「中国水泥之乡」「中国木门之都」的美誉,工业美誉的背后却是以很多人的工伤为代价。

因为是政府招商项目,资质审核没有出现大问题,接下来就是如何吸引患者、服务好患者。

桃源骨科,以祖传手法闻名,在江山当地行医30多年,口碑不错,这是邦尔面临的第一道坎儿。

「想成功先发疯,认准目标向前冲」,长着一张娃娃脸的程燕对新经济100人说。

程燕首先花了几个月时间,带着同事跑了一遍当地企业。他们为企业举办安全讲座、急救知识等分享,并告诉企业和员工邦尔是政府招商背书的医院,分享邦尔的医疗技术优势。

由于江山本地人占了70%-80%,几个月宣传下来,邦尔在当地的名声渐渐起来了。如何承接好患者变得更为重要。

程燕回忆,那时候为了做好服务标准化,程栋快把江山医院的管理层折腾死。经常晚上22点左右程栋到达江山,然后开会开到凌晨2点-3点。开完会,程栋开着车再赶回杭州,第二天还要处理其他医院的事情。

随后,江山医院进行了一系列优化服务措施。比如病人到院及时诊治,对手术质量把关,术后回访,住院期间每天2次查房等。

江山还引进了关节镜、椎间孔镜等仪器,让很多大手术做成微创,降低病人痛苦。

此外,与杭州等地大型三甲医院专家建立合作关系,专家定期来院坐诊,让当地百姓足不出市,享受更好的医疗服务。

「给我开一个缝,就能长成一棵树」,邦尔集团常务副总裁黄蓓说,这是邦尔集团内部奉行的精神。黄蓓曾是邦尔A轮投资方富达亚洲的投资人,2015年正式加入邦尔集团。

04

快速奔跑

2006到2014年打下基础。

2015到2017年快速扩张。

2017到2018年深耕业务。

到目前为止,邦尔骨科在浙江、江西、江苏、安徽共拥有12家连锁医院,其中自建占50%、并购占50%。

江苏滨海县有120万人口。而滨海康达医院,是由滨海心脑血管主任医师康凯兄弟4人建立的民营医院,以心脑血管和内科为主。2017年3月被邦尔骨科收入麾下。

一手推进这次并购的黄蓓透露:这个家族医院,本是当地老大,但随着本地民营医院增多,别人投入他不投入,逐渐落伍,好医生也被挖走。加之原有的管理跟不上脚步,就有了这次并购。

管理好并购医院并不容易,邦尔集团副总裁兼滨海医院CEO陈富强对此深有感触。

「作为一个职业经理人要管理股东,并不好做。」陈富强外科医生出身,有10年以上管理经验,在他手里从零做大的医院有3家以上。2017年年初加入邦尔骨科。

入职后的陈富强,跟着程栋跑了2个月医院,被调到滨海医院做CEO。

当时情况很危急,骨干担心全都跑光了,该招来的医生也没到位。不仅如此,当时另外两家医院也被上海某集团并购。如果邦尔再晚来半年,康达医院很可能就要滞后了。陈富强上任后,每天早上5点半就来医院,打着吊瓶,处理大堆事情。

首先,稳定军心。一听说医院被卖,剩下的医生也惶惶不安。陈富强到了之后,调整薪资绩效,以稳定军心。

其次,重新装修,提升士气。之前医院还停留在20年前的诊疗环境,手术室的瓷砖甚至是那种不需要换鞋的。到处是垃圾堆,到处也有闲置空间,布局很不合理。

而重新翻新这样一家医院,又要保证不停业,难度非常大。有的地方甚至反反复复修整了3次,才落定。只能白天施工,即使这样,还有病人坚决不转院,打110,要求停工。断断续续,滨海医院的手术室、产房、ICU目前已全部实现最新标准水平。包括供应室、细菌室、检验科、骨科病房也都全部实现改造,总体造价近千万元。

第三,申请下来二级医院资格证。这让原有股东对邦尔集团的实力刮目相看。本来以为,要申请这个资质,至少需要2-3年时间,没想到仅仅半年,陈富强就拿下。

陈富强解释,二级医院资质让整个医院信心倍增。让手术成为合法行为,不仅如此,医院还有带教实习生的资格,招聘医生更加容易,而且还提升了病人医保报销的额度,从3000元提升到4500元。

最后,提供粮草弹药,提升战斗力。旧院设备大多已经用了16年左右,快到报废的时间了。陈富强申请大笔资金给医院添置了新的医疗设备,包括上千万元的1.5T的全进口核磁共振设备。

程栋说,并购主要节省时间成本,有利于迅速做大规模,然而2017年-2018年,邦尔在经历了快速奔跑之后选择停下来做深。

新经济100人:为什么选择在2017年做深?

黄蓓:经过第一阶段开拓,摔了很多跟头,有一定经验教训,这时候把这些东西理理顺,未来速度才会更快。否则开一家搞一家,会很慢,正好在这个时期整理。

新经济100人:有哪些跟头?

黄蓓:首先医院发展必须本土化。如果百分百靠集团,很难做起来。要开放心态,引入本地专家、集团提供资金、技术等方面支持。其次,必须规范化,统一供应链、统一管理、统一系统化支持。再次,严格执行,尤其是涉及医保问题,不能踩踏任何医保的红线。该我们赚的钱肯定要赚,不该是我们赚的钱你送给我,我都不要。

新经济100人:未来扩张主要面临的几个问题是什么?

程栋:第一,资金问题。第二,人才问题。第三,品牌问题。

人才问题,邦尔也走过弯路。黄蓓说,之前为了寻找合适的医院CEO,走马灯似的换了十来个人。很多体制内出来的院长理念上和民营医院甚至是相悖的,要寻找到既懂医疗,又懂管理的人才并不容易。

人才复制也是邦尔必须解决的问题。邦尔集团副总裁张延亮告诉新经济100人,目前国内80%-90%的人才依然留在体制内,短时间内让邦尔去收纳这些人不现实,养不起也留不住。所以一方面整合专家,一方面加强内部培养,两条腿走路是阶段性常态。

每年,医院都会从各个科室挑选人才派遣到各个医院进修,而每半个月,各个科室都会有座谈会做基础性培训。目前余杭骨科的骨科医生90%都是内部培养的,只有10%是外部招聘而来。整个邦尔集团有一半的医生是自己培养的。培养一个医生需要3-5年时间,真正成熟要10年以后。

至于品牌,来源于长时间的口碑和评价,覆盖用户越广,价值越大。

现阶段精耕细作的试点就在程栋最早收购的余杭骨科。医院大厅进门是服务中心也是挂号处,平日就医基本上不需要预约,会有穿着酒红色制服的工作人员帮忙安排到对应医生处。

▲余杭骨科大厅服务台

入门处还有免费提供测量血压、身高体重的仪器。诊室外有一排排座椅,外墙上还有壁挂电视,循环播放着邦尔之前的经典病例和企业文化等。

这一切的设计都出自在公立医院有20多年管理经验的张延亮。张延亮2016年年初加入邦尔,后来成为余杭医院的CEO,对医院品牌建设方面有研究。

除了环境、形象,管理也更加深化。张延亮介绍,目前病人看病治疗的整个环节,都进行了标准化。比如,医生必须保证规范的体表检查后,给病人做出判断,然后向病人分析病情,最后预测治疗后可以达到的效果,这些规范已经列入医生绩效考核里。

大医院不愿意做,小医院没能力做,是余杭骨科的差异化定位。大医院不愿意做简单小手术、没时间向病人解释清楚病情、这些余杭都可以做。不仅如此,余杭还整合外部专家等资源,做小医院没能力做的高难度手术和治疗。

「我的梦想很简单,就是提升团队的能力,将省内水平的医疗带到更多基层去,为老百姓服务。」程栋放下手中的笔和本子,郑重地说。

新经济100人:要建多少家医院才能覆盖这么多老百姓?

程栋:中国有2000多个县,超过一半的县都没有骨科医院,我要到基层去,一个县布局一家。